In vielen Organisationen können die Vorsondierung und Implementierung von Innovationen (z. B. digitaler Fitnessgrad-Check, Digitalisierungsprojekte, Transformationsprogramme, Schulungen für "Fit for digital", Einführung agiler Arbeitsmethoden, Proof of Concepts, Trials, Pilotprojekte für Technologien) zu großen Widerständen und Friktionen führen. Jeder Innovator kennt dies aus eigener Erfahrung mit Innovationsprojekten, die entweder nicht starten oder nicht enden (Innovationszombies), und dem Widerstand, dem man dabei begegnet, obwohl man es gut meint. Veränderungen mag niemand und Routinen sind dafür da, um mit unseren Ressourcen ökonomisch umzugehen. Dieser Widerstand kann aktiv oder passiv sein und zeigt sich durch das Festhalten an dem, was bekannt und etabliert ist, sowie durch die Argumentation gegen die Investitionen in Veränderungen und den vermeintlich geringen Nutzen, den sie bringen. Darüber hinaus tragen auch negative Emotionen wie Angst, Verlust, Scham, Schuld, Neid, Gier usw. individuell zu diesem Widerstand bei.
Die Illusion der Logik
In vielen Fällen versucht man fälschlicherweise, die Implementierung von Innovationen in Organisationen mit logischen und betriebswirtschaftlichen Argumenten zu rechtfertigen. Noch schlimmer wird es, wenn Druck ausgeübt wird, der zu noch mehr Friktion, aktivem Widerstand und ungewollter Personalfluktuation führt. Dabei vergisst man oft, dass wir alle Menschen sind und die "Gegenwehr" sehr oft emotionaler und nicht rationaler Natur ist und basierend auf gelernten Automatismen. Das bedeutet, dass wir die emotionelle Seite und das "limbische System" im Gehirn ansprechen müssen, da die Widerstände für oder gegen eine mögliche Zukunft oft nicht rational sind und wie ein Eisberg unter der Wasseroberfläche verborgen bleiben. Das Resultat: Widerstand, Friktion und Resistenz.
Point of View
Um den Widerstand gegen die Implementierung von Innovationen zu reduzieren, muss zunächst ein Überblick über das Vorhaben und die betroffene Organisation geschaffen werden. Dazu gehört als Erstes das Verständnis und das Erkennen von Widerstandsmerkmalen im Zusammenhang mit Veränderungen durch eine Analyse. Dabei werden Faktoren des möglichen Widerstands (z. B. Festhalten, Aufwand, Emotionen, Widerstand) erkannt und ihre Stärke bewertet. Erst danach kann nach Lösungen gesucht werden. Hier sind einige nicht abschliessende Ideen, um mögliche Friktionen zu reduzieren.
Inklusion
Schlechte Innovation beginnt oft mit der fehlenden Einbindung der Organisation bei der Gestaltung und Planung von Innovationen sowie bei ihrer Implementierung und den daraus resultierenden Veränderungen. Die Menschen sollten so früh wie möglich in die Planung und Umsetzung der Innovationen einbezogen werden, sodass sie das Gefühl haben, dass sie an der Entscheidungsfindung beteiligt sind. Dies ermöglicht eine gegenseitige Wertschätzung, da jeder seinen Beitrag leisten kann. Es schafft auch ein besseres Verständnis für den Mehrwert der Innovation sowie ihre Auswirkungen auf die Organisation und fördert so die Selbstüberzeugung und den Antrieb zur aktiven Beteiligung. Niemand möchte gerne verändert werden, aber wenn es darum geht, einen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten, wird jeder mit einem "Ja" antworten. Es kann auch hilfreich sein, Experten aus dem Bereich Verhaltenspsychologie/-ökonomie einzubeziehen, um bei diesem Prozess zu unterstützen.
Kommunikation
Es ist schwierig, Widerstände zu erkennen und richtig zu kommunizieren. Es hilft, nicht nur die Symptome (Was machst du oder machst du nicht?), sondern auch die dahinterliegenden Emotionen (Warum machst du es oder warum nicht?) zu betrachten. Das bedeutet, aus der eigenen Perspektive (Empathie) herauszutreten, neutral zu beobachten und Fragen zu stellen, andere Sichtweisen und Meinungen zuzulassen, um das Gesamtbild zu verstehen. Die Innovation sollte als eine mögliche Option angeboten werden, Versuche und Fehler sollten erlaubt sein und es sollte möglich sein, schlechte Entscheidungen rückgängig zu machen. Darüber hinaus ist es wichtig, dass die Organisation eine offene Kommunikationskultur aufbaut, um die Einstellungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu verstehen und zu berücksichtigen. Dies kann durch regelmässige Feedback-Gespräche und einen offenen Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern geschehen. Veränderung ist eine Aufgabe der Führungskräfte und betrifft jeden einzelnen Mitarbeiter.
Zeit(geist)
Mache aus dem Unbekannten in kleinen Schritten Bekanntes, dann gelingt es. Veränderungen brauchen Zeit, oft mehr als gedacht. Daher ist es entscheidend, die Mitarbeiter mit dem erforderlichen Wissen auszustatten, mit kleinen Projekten zu beginnen, viele Wiederholungen durchzuführen und Innovationsstarter, -einflussnehmer und -begleiter aus den betroffenen Organisationen zu finden, um sie mit den anderen vertraut zu machen. Nichts ist schlimmer, als wenn der Chef von oben herab "Seid jetzt agil, innovativ und macht Fehler" verordnet, aber selbst nicht als Vorbild agiert. Daher sind diejenigen in der Organisation die Richtigen, die die Innovation mit offenen Armen aufnehmen und die Reise beginnen. Die neuen Ideen, Erfahrungen und das Wissen werden langsam durch sie in die Organisation getragen und haben Zeit, sich anzupassen. Erst wenn die Menschen in den Organisationen den Zeitgeist verstehen, wird es zu ihrer eigenen Idee und ihrem Wunsch, sich ebenfalls zum Neuen zu verändern. Wer zu spät startet, muss unter Druck arbeiten, und wohin das führt, ist hoffentlich mittlerweile bekannt.
Veränderungswert
Es ist auch wichtig, dass die Aufgabe des Change-Managements klar definiert und ein gemeinsames Verständnis dafür entwickelt wird, welchen Wert die Innovation für die Organisation bringt. Wir alle mögen geringen Aufwand und grossen Ertrag, Bequemlichkeit, kurze Wege und das langfristige Nutzen vorhandenen Wissens. Die Früchte der Innovation müssen also leicht erreichbar sein und der Mehrwert (Innovationsnutzen > Innovationsaufwand) muss erkannt und geschätzt werden. Warum werden so viele analoge Geschäftsmodelle durch digitale verdrängt und warum fragt man immer wieder: "Gibt es dazu eine App?"? Es liegt daran, dass es bequemer, einfacher, näher, erschwinglicher und zugänglicher für die Kunden ist. Einzelhandel wird zu einem rund um die Uhr Online-Handel, Essen im Restaurant wird zu einem rund um die Uhr Online-Food-Delivery, der Besuch einer Videothek wird zu 24/7 Streaming, Bankgeschäfte werden zu dezentralem Neo-Banking rund um die Uhr, usw. Möglicherweise ist es sinnvoll, Spezialisten aus dem Bereich der User Experience hinzuzuziehen, um die Veränderungen auch umsetzbarer zu machen. Es nützt nichts, wenn ein Vorgesetzter Veränderungen fordert, aber schweigt, wenn es um das "Wie, Wann, Wo" geht. Die Botschaft, die dabei vermittelt wird, ist grosser Aufwand und Unsicherheit für die eigene Zukunft, was niemand gerne hat. Der Aufwand muss unbedingt durch Lerninitiativen und Tools reduziert werden und die Veränderungen müssen klar sein, damit sie als erfreuliche Herausforderung empfunden werden und der eigene Fortschritt auf dem Weg erkannt wird. Weniger ist mehr.
Fazit - Widerstand, Resistenz und Friktion bei der Innovation
Abschliessend ist es wichtig, dass die Organisation sich bewusst ist, dass keine Anpassung leicht und ohne Widerstand geschieht, und dass es eine gesunde Balance zwischen aktivem und passivem Widerstand geben muss, um eine effektive Implementierung von Innovationen zu ermöglichen. Die Einbeziehung und Nutzung des Wissens aus dem Widerstand kann einen wertvollen Beitrag leisten, um die Innovationskraft der eigenen Organisation zu stärken und nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen, die nahtlos anknüpfen.
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